Gestión del cambio y acreditación.
Por: Dr. Ing. Daniel Hernández Jiménez
El cambio organizacional, entendido como la modificación de las organizaciones en una dinámica que puede implicar la ampliación, la evolución o bien la transformación radial de las mismas, es un aspecto de importancia creciente. La relevancia no solo se da porque la profundidad de los cambios se vislumbra como cada vez mayor, sino porque las exigencias adquieren también un carácter imperativo, lo que deviene en organizaciones esencialmente diferentes: “A fin de sobrevivir, muchas empresas –organizaciones– no tienen que decidir si cambian o no, sino cuándo y cómo hacerlo para que el cambio sea lo más exitoso posible”. (Davis y Newstrom, 2004, p.395). Esto es particularmente cierto para los últimos años, en los cuales las modificaciones que experimentan las organizaciones suponen algo más que las meras reorganizaciones para dar paso a transformaciones que modifican en la esencia de estas:
Durante los últimos 30 años, el cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas. De la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. La progresión registrada representa, en realidad, una inflexión que deja atrás las meras reorganizaciones y se adentra directamente en el terreno de la transfiguración institucional. El afianzamiento de esta tendencia, durante los próximos años conduce hacia unas organizaciones radicalmente nuevas. (Burcet, 2005, p.1)
Esto es así también para las organizaciones académicas, las cuales tiene que enfrentar retos inéditos en diferentes ámbitos, uno de los cuales es la llamada social al rendimiento de cuentas, a dar razón de sus propósitos y sus actuaciones, con la mediación de un tercero: la agencia de acreditación. La evaluación y propiamente la acreditación entendida como un medio para la transformación, aparece en medio de esta dinámica de cambio, en algunos casos suscitándolo, en otros como una de sus derivaciones. Comprender el cambio, su gestión y sus implicaciones en las esferas tanto individual como grupal, entonces, se vuelven necesarios para dar cuenta del sentido y finalidad que los actores del proceso evaluativo atribuyen al mismo.
- Tipos de cambio
En atención a la profundidad y complejidad se distinguen tres tipos básicos de cambio: Cambios de crecimiento, cambios de transición y cambios de transformación, así lo expresa Dean Anderson, citado por Burcet (2005).
De esta forma los cambios de crecimiento se consideran de una menor profundidad y complejidad, puesto que solo implican una ampliación de lo que se tiene y hace, se potencia lo que ya existía y se le da una dimensión mayor, sin mayores perspectivas de modificación. En este tipo de cambios se tiene claridad de cuál debe ser el resultado final del proceso. En el caso de las instituciones académicas tal modificación, podría suponer, por ejemplo, el incremento de la oferta educativa en las mismas áreas hasta ahora atendidas, o bien el crecimiento de la infraestructura física, la planta docente o el número de estudiantes atendidos. Como quiera que sea el cambio se realiza a partir de lo que se tiene y busca ampliarlo.
Por otro lado, los cambios de transición en la escala de profundidad alcanzan un segundo nivel, producen una situación nueva cuya estructura es distinta, no obstante, esta nueva estructura se cimienta sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la situación anterior, aun así, la complejidad se incrementa con respecto a los cambios de crecimiento, los resultados del cambio al igual que en el anterior nivel se vislumbran con claridad. Siguiendo el ejemplo anterior, referido a las organizaciones académicas, un cambio de transición implicaría dejar de lado la oferta académica vigente de grado, para asumir otros derroteros formativos de postgrado, por ejemplo. En una muestra más ilustrativa, un cambio de transición podría significar una modificación del esquema organizacional vigente para asumir otro, con nuevos estamentos de autoridad y funcionalidad.
El mayor nivel de profundidad y complejidad lo alcanzan los cambios de transformación, pues involucran más que una simple evolución organizacional y adquieren el carácter de una auténtica transfiguración de toda la organización a tal grado que puede hablarse de una nueva organización, con diferente estructura e incluso una nueva cultura organizacional, es por esta razón que afirma que “Al realizarse-los cambios de transformación-, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era “bueno”, “acertado” y “auténtico”. (Burcet, 2005, p.2). Aspecto relevante es que en este tipo de cambio no se tiene total certeza de cómo va a terminar el proceso, por ello se tiene un alto nivel de incertidumbre, a pesar de que se tenga claro hacia donde se debe ir, la idea del estado final se perfila a medida que se avanza. En la experiencia académica costarricense se tiene el caso de una institución de educación superior que optó por dejar de lado una oferta académica plural en cuanto a las disciplinas que atendía, para focalizarse en una sola área del conocimiento y la formación de profesionales a la misma asociada. Este cambio significó, para todo efecto práctico, el surgimiento de una nueva institución.
Un aspecto de importancia con respecto a los diferentes tipos de cambio es que los de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto, no es así en los cambios de crecimiento y de transición que pueden afectar sólo a algunas partes de la organización y se pueden tratar por separado, aunque no se debe perder de vista que: “toda la organización tiende a verse afectada por el cambio en cualquier parte de ella” (Davis y Newstrom, 2004, p.395). En una metáfora, que acepta limitaciones, los cambios de crecimiento y de transición manifiestan un matiz evolutivo, en tanto que un cambio de transformación tiene visos revolucionarios.
Al caracterizar los diferentes enfoques evaluativos, se tiene establecido que la evaluación puede tener alcances transformadores, tanto de la realidad evaluada como de quienes participan en la misma, evaluados y evaluadores, por ello no es extraño asociar a un proceso evaluativo como el artífice directo o indirecto de modificaciones al interno de las organizaciones y de quienes las componen, mismas que pueden adquirir cualquiera de las dimensiones del cambio señaladas. La acreditación implica elementos evaluativos, por lo tanto, su acción transformadora no se puede desdeñar.
- Etapas del cambio.
Algunos autores establecen las etapas del cambio atendiendo a la interacción dicotómica entre dos estados posibles: estabilidad y desequilibrio. Lewin, citado por Robbins (2004, p.564), emplea un símil en el cual el cambio es conceptuado como la fractura del estado de equilibrio en la organización, misma que involucra una primera etapa de descongelamiento, en la cual se rompe el estado de equilibrio, por la presencia de fuerzas propulsoras, que no son sino los estímulos o perturbaciones que originan y promueven el cambio: las exigencias de un proceso de acreditación de un proceso formativo, podrían ejemplificar este tipo de situaciones. En esta etapa se suscitan también fuerzas restrictivas, que son todo aquello que se opone a la pérdida de la estabilidad y que actúan como verdaderos mecanismos de regulación homeostática: la renuencia al cambio de individuos y grupos por razones lógicas, psicológicas, ideológicas o sociales, serían ejemplos adecuados.
Una segunda etapa, la constituye el cambio mismo, en el que se desarrollan las acciones que mueven a las organizaciones hacia su expansión, hacia una modificación estructural o bien hacia su transformación radical.
La tercera etapa involucra la consolidación del cambio que se haya operado en la organización, que Lewin denomina de recongelamiento, que implica que la organización alcanza un nuevo estado de equilibrio, solo que, en otra condición, puesto que ha crecido, ha transitado hacia una modificación de transición o se ha transformado en una nueva organización.
Con todo y lo limitado que se presenta el símil de Lewin, puesto que supone la ausencia de un contexto mudable e incierto y por el contrario lo asume como estable, deja en evidencia que la dinámica del cambio organizacional fluctúa entre la estabilidad y el desequilibrio, que existen tanto fuerzas que favorecen al cambio, como aquellas que se le oponen. Deja también de manifiesto que para que se opere el cambio las organizaciones deben abandonar su condición de estabilidad, misma que deben recuperar si el cambio culmina exitosamente.
- Incidencia del cambio en la actuación individual y grupal.
Según sea el tipo de cambio al que se enfrente una organización, a nivel individual y grupal se tienen efectos de diversa índole, siendo particularmente relevantes tres: con respecto a la identidad, con respecto al impacto emotivo y con respecto a la colaboración de las personas. Estos tres aspectos están vinculados entre sí, aunque se manifiestan en diverso grado. Lo que se tiene por cierto es que obedecen a la dinámica de cambio que se esté suscitando y que los aspectos subjetivos son de capital importancia: “…cada cambio lo interpretan los individuos según sus actitudes. El sentir de las personas acerca del cambio es el factor que determina su respuesta a él” (Davis y Newstrom, 2004, p.397).
Uno de los principales aspectos en los que incide uno u otro tipo de cambio, es en el de la identidad. Entendida ésta, como la afirmación de la singularidad, ya sea individual o del colectivo al que se pertenece. Singularidad que involucra la conciencia que se tiene de ser uno mismo, diferente frente a los demás, caracterizado por rasgos distintivos propios.
En el cambio de crecimiento, la identidad se consolida en la medida que se potencia lo establecido:
Los cambios de crecimiento representan una reafirmación de la identidad. La mayor parte de las personas afectadas, continúan ocupando las mismas posiciones dentro de la organización y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es y sin tener que moverse demasiado respecto de donde se está. (Burcet, 2005, p.4)
Al avanzar en profundidad hacia la transición, la identidad se ve mayormente comprometida puesto que este tipo de cambio involucra una modificación estructural que puede ir aunada a un replanteamiento de las relaciones sociales que hasta el momento se han dado en la organización. Con independencia de la caracterización como positivo o como negativo, el cambio de transición conlleva un desprendimiento de lo que se tiene y el afianzamiento a situaciones, responsabilidades, privilegios o actividades nuevas, que exigen conocimientos, habilidades y actitudes igualmente nuevas.En el cambio de transformación comprende un movimiento caracterizado por una mayor profundidad y complejidad. Se asumen nuevos esquemas de referencia -paradigmas- que pueden ser muy distintos de los establecidos hasta el momento, por lo que no es de extrañar que la identidad se vea seriamente perturbada: “En los cambios de transformación más intensos, la identidad en sí misma, debe transformarse (…)”. (Burcet, 2005, p.4).
Se tiene entonces que según sea el tipo de cambio que se trate, el individuo y el colectivo que conforman la organización se ven afectados en cuanto a su identidad, siendo esta reafirmada, modificada o completamente sustituida. Esta alteración de la identidad viene aparejada con situaciones de orden emotivo, que son mayores en la medida que el cambio es más radical, así el impacto emotivo en los cambios de transformación es mayor que en los niveles de transición o crecimiento: ( )…en los cambios de crecimiento se puede hasta cierto punto desentenderse de las emociones, pero es indispensable tenerlas en cuenta en los cambios de transición y, naturalmente, es absolutamente imprescindible tenerlas muy en cuenta en los procesos de transformación. (Burcet, 2005, p.5).
La incidencia del cambio en los aspectos de emotividad es tal que se sugiere que la gestión del cambio es la gestión de las emociones: “Para gestionar el cambio es necesario prestar atención a las reacciones emocionales que suscita” (Burcet, 2005, p.1).
Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos, pero la reacción de las personas es siempre subjetiva. El impacto que se recibe depende de la percepción que cada cual hace de los hechos. La respuesta emocional se ve en mayor grado afectada según sea la magnitud, complejidad y velocidad del cambio.
En términos generales la percepción del cambio puede generar respuestas emocionales positivas o negativas. En estas últimas se observa una concatenación de fases y estados emocionales que fluctúan entre pasividad y la actividad, y que suelen presentarse en este orden: Inmovilidad, negación, cólera, negociación, angustia, tristeza, depresión y por último asimilación. Las fronteras entre estas etapas emocionales son difusas, en cada momento predominan los sentimientos propios de ese momento, pero pueden emerger pequeñas comparecencias de estados emocionales anteriores o posteriores a ese momento.
En las etapas emocionales señaladas por Burcet (2005), la identidad también pasa por diferentes momentos: un primer momento de reafirmación, que se da como una respuesta defensiva ante el cambio y que abarca las cuatro primeras manifestaciones emotivas indicadas: inmovilidad, negación, cólera y negociación. Un segundo momento de crisis aparejado a la constatación del cambio como irreversible y que se vincula a las manifestaciones de tristeza, angustia y depresión. Y por último un momento de reconstrucción de la identidad en el que se manifiesta emotivamente un estado de asimilación.
Si el cambio es percibido como positivo, también tiene diversas manifestaciones emocionales: En un primer momento no se perciben bien las dificultades y la magnitud de los retos que deberán afrontarse, esto puede producir un exceso de euforia y optimismo que puede ocasionar un exceso de confianza y en tales condiciones es fácil tomar decisiones equivocadas.
A medida que el cambio se produce, empiezan a constatarse las dificultades que plantea, entonces la confianza inicial tiende a debilitarse, con el riesgo de pasar a tener una percepción negativa del cambio generando un ciclo emotivo propio de tal apreciación.
Si la evolución del cambio consolida las perspectivas de este, las personas adquieren confianza sobre su capacidad de realización y se empiezan a vislumbrar las cosas en su verdadera dimensión de una forma realista. A medida que el cambio se arraiga y se llega a las fases finales del mismo con éxito, se registra un nuevo aumento de la confianza y de la disposición para la acción.
Sea que se perciba el cambio como negativo o como positivo, se registran toda una gama de emociones, cuya duración es incierta, pero que tienen como uno de sus resultados la distorsión de la realidad y la consecuente pérdida de calidad en la actuación. Si bien es cierto se ha presentado el proceso emotivo referido a individuos, el mismo puede aplicarse también a grupos y colectivos organizacionales: “(…) es frecuente que muestren -las personas- su vinculación con el grupo acompañando a los demás integrantes en algún tipo de respuesta uniforme al cambio” (Davis y Newstrom, 2004, p.397).
Un proceso de evaluación con miras a la acreditación de un programa formativo reviste muchas características afines con las del cambio, es de esperar entonces, que se presentan de igual forma, manifestaciones emotivas que condicionan la actuación de las personas y que inciden en de diversos modos en la forma como estas dan sentido a la experiencia que viven y configuran significados de la misma.
Ante un cambio, el tercer aspecto que incide en las personas de las organizaciones se da en el ámbito de la colaboración o cooperación que se les demanda. En los cambios de crecimiento los niveles de colaboración exceden ligeramente lo hasta ahora exigido y es por ello que los sistemas de incentivos y motivación convencionales, tales como una mayor remuneración, una promoción, o la perspectiva de seguridad en el empleo son suficientes para obtener la colaboración de las personas en la consolidación del cambio que se quiere, Burcet (2005) lo expresa en estos términos:
En el caso de los cambios de crecimiento, la necesidad de cooperación no es tan grande como en los otros casos. Al no ser necesarias reacomodaciones importantes de la identidad, las formas más convencionales de motivación suelen ser suficientes para que cada cual haga lo que se supone que debe hacer. (p.5).
En los cambios de transición se les exige a las personas un esfuerzo de adaptación extra que requiere un grado de compromiso y responsabilidad personal mayores, que de no darse pueden comprometer las metas trazadas:
En un cambio de transición es indispensable que los miembros de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque es necesario que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los tics de la situación precedente. (Burcet, 2005, p.6).
Finalmente es en los cambios de transformación donde el aspecto referido a la colaboración es más crítico, puesto que el cambio no solo afecta a la organización, sino que demanda una resuelta y firme decisión de cambio personal:
(…) es en los cambios de transformación en donde la necesidad de cooperación es más extrema. En estos cambios no se transforma únicamente la organización. Los individuos que la constituyen también deben transformarse. Nadie se transforma realmente a sí mismo si no desea hacerlo. La voluntad activa firmemente mantenida de forma persistente es absolutamente imprescindible, (Burcet, 2005, p.6).
A la par de las demandas de cooperación aparece la resistencia al cambio, que puede darse por diversas razones, siendo representativas tres: la naturaleza del cambio, el método e inequidad.
Según sea el cambio de crecimiento, de transición o de transformación, la resistencia aumenta conforme aumenta su profundidad y su complejidad, como una reacción principalmente a las amenazas reales o ficticias a la identidad según se ha explicado anteriormente.
También el método seguido para implantar el cambio puede generar oposición, si este adolece de comunicación efectiva o se reviste de imposición autoritaria e insensible, las personas responderán oponiéndose al cambio propuesto y en el mejor de los casos lo aceptarán de mala gana, con lo que la consolidación de las modificaciones que se buscan se dificulta.
El último aspecto que provoca resistencia es la percepción de algún tipo de inequidad. Si las personas experimentan que los beneficios del cambio no los alcanza en igual proporción a los de otros, su reacción será la de oponerse al mismo. Si los factores antes señalados coexisten simultáneamente, la resistencia al cambio será mayor.
La oposición al cambio también acepta una clasificación, Espinoza (s.f., p.38), menciona tres tipos: Resistencia lógica, resistencia psicológica y resistencia sociológica. El primer tipo está constituido por las objeciones racionales en cuanto al tiempo, esfuerzo y costo que involucra cualquier cambio. El segundo tipo se basa en la carga emotiva individual, en los sentimientos y actitudes que acompañan a cualquier cambio. El tercer tipo de resistencia se origina si con el cambio se cuestionan los intereses, normas o valores grupales. A los tres tipos de resistencia se les puede cuestionar su validez en términos de objetividad y realidad, pero no por eso dejan de manifestarse e influir en la calidad de la actuación y colaboración esperada.
Se tiene entonces que los cambios generan respuestas de los individuos y de los grupos en al menos tres órdenes: la identidad, las emociones y la colaboración, estos tres elementos se interrelacionan, tienen momentos con delimitaciones difusas y todo contribuye al aumento en la complejidad en la gestión del cambio.
Los procesos evaluativos pueden ser asociados al cambio, ya sea porque lo propician o bien porque son consecuencia de este. Por esta razón la participación en una acreditación bien puede suscitar reacciones vinculadas con la identidad, las emociones y la colaboración e incidir en la forma como las personas interpretan la experiencia vivida y su actuación correspondiente.
Bibliografía de referencia
Burcet, J. (2005). Gestionar el cambio es gestionar emociones. Recuperado el 22 de febrero 2019 de http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_4.asp
——-. (2005). Tipos de cambio. Recuperado el 24 de febrero del 2019 de http://www.burcet.net/gestion%5Fcambio/gestion_cambio_3.asp?ve_de=recursos
Davis, K. y Newstrom, J. (2004). Comportamiento humano en el trabajo. 11Ed. México: Mc Graw Hill.